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请基于战略地图:1.维持快速的产品交付能力:线上产品下单交付周期,线下渠道补货下单交付周期 2.维持快速的资产周效率:存货周转率 3.实现良好的成本控制效果:月均库存资金成本占用,单件综合物流成本目标控制率, 我库房战略KPI指标及战略KPI责任分解 "战略主题(KRA关键结果领域)" "战略要素(CSF关键成功因素)" "战略绩效指标(KPI关键绩效指标)" 数据来源 统计周期 指标说明 计算公式

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本作品内容为请基于战略地图:1.维持快速的产品交付能力:线上产品下单交付周期,线下渠道补货下单交付周期 2.维持快速的资产周效率:存货周转率 3.实现良好的成本控制效果:月均库存资金成本占用,单件综合物流成本目标控制率, 我库房战略KPI指标及战略KPI责任分解 "战略主题(KRA关键结果领域)" "战略要素(CSF关键成功因素)" "战略绩效指标(KPI关键绩效指标)" 数据来源 统计周期 指标说明 计算公式 , 格式为 docx, 大小1 MB, 页数为2, 请使用软件Word(2010)打开, 作品中主体文字及图片可替换修改,文字修改可直接点击文本框进行编辑,图片更改可选中图片后单击鼠标右键选择更换图片,也可根据自身需求增加和删除作品中的内容, 源文件无水印, 欢迎使用熊猫办公。 如认为平台内容涉嫌侵权,可通过邮件:tousu@tukuppt.com提出书面通知,我们将及时处理。

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酒店[KPI]绩效考核指标 KPI指标库全集(人力资源与公共事务部) 纵横分解提取部门KPI绩效指标

战略指标Word模板推荐

一、企业基本情况
包括各企业发展沿革、所处行业、战略定位、财务指标、组
织架构、人员配置等情况。
二、改革主要举措落实情况
(一)选人用人方面
1.主要工作说明(包括但不限于领导人员管理、岗位职级、
选拔任用、经理层成员任期制和契约化管理、职业经理人等)。
2.取得的改革成效。
(二)劳动用工方面
1.主要工作说明(包括但不限于用工规划、员工招聘、合同
管理、员工流动、人才工作等)。
2.取得的改革成效。
(三)收入分配方面
1.主要工作说明(包括但不限于对所属企业经营业绩考核、
全员绩效考核、工资总额
一、企业基本情况 包括各企业发展沿革、所处行业、战略定位、财务指标、组 织架构、人员配置等情况。 二、改革主要举措落实情况 (一)选人用人方面 1.主要工作说明(包括但不限于领导人员管理、岗位职级、 选拔任用、经理层成员任期制和契约化管理、职业经理人等)。 2.取得的改革成效。 (二)劳动用工方面 1.主要工作说明(包括但不限于用工规划、员工招聘、合同 管理、员工流动、人才工作等)。 2.取得的改革成效。 (三)收入分配方面 1.主要工作说明(包括但不限于对所属企业经营业绩考核、 全员绩效考核、工资总额
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协助部门负责人处理日常工作,协助健全公司商务管理组织体系、制度流程、队伍建设和工作机制;牵头负责公司造价、报价、预算、结算等业务线条相关工作;(职能分工)牵头负责公司成本、创效、策划、确权及“三同步”等相关工作,配合新承接工程的施工合同的评审、审查工作,参与战略客户商务洽谈;(专业分工)负责公司计量中心、商务人员专业培训等管理工作;负责商务线条巡视巡察、审计迎检、“六专行动”、商务人员业务培训等管理工作;牵头公司成本指标库、数据库、专家库、管理经验总结(经技一体化)等工作;参与公司大型或重点项目投标工作,
协助部门负责人处理日常工作,协助健全公司商务管理组织体系、制度流程、队伍建设和工作机制;牵头负责公司造价、报价、预算、结算等业务线条相关工作;(职能分工)牵头负责公司成本、创效、策划、确权及“三同步”等相关工作,配合新承接工程的施工合同的评审、审查工作,参与战略客户商务洽谈;(专业分工)负责公司计量中心、商务人员专业培训等管理工作;负责商务线条巡视巡察、审计迎检、“六专行动”、商务人员业务培训等管理工作;牵头公司成本指标库、数据库、专家库、管理经验总结(经技一体化)等工作;参与公司大型或重点项目投标工作,
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请为一名经营分析半年度工作总结,需要体现的主要工作内容为战略规划、数字化能力提升、数据分析,竞品对标,指标考核等。
请为一名经营分析半年度工作总结,需要体现的主要工作内容为战略规划、数字化能力提升、数据分析,竞品对标,指标考核等。
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作为综合型服务管理专家,能够从服务管理的全局视角出发,主导做好:
1、服务战略规划:参与制定服务体系的发展规划和建设规划,并针对公司战略变化和市场情况变化,对服务战略规划进行适应性调整和优化。
2、跨部门协作机制建设与运作:能够牵头或者参与跨部门协作运作机制的建设与优化,并主导做好服务的前置化管理、投诉/质量/满意度问题的预警、通报与推动改进工作;
3、管理体系建设优化:主导质量/投诉/满意度管理规范、流程、指标体系等的制定/优化工作;
4、管理工作实施:主导质量/投诉/满意度管理相关重点工作的执行和相
作为综合型服务管理专家,能够从服务管理的全局视角出发,主导做好: 1、服务战略规划:参与制定服务体系的发展规划和建设规划,并针对公司战略变化和市场情况变化,对服务战略规划进行适应性调整和优化。 2、跨部门协作机制建设与运作:能够牵头或者参与跨部门协作运作机制的建设与优化,并主导做好服务的前置化管理、投诉/质量/满意度问题的预警、通报与推动改进工作; 3、管理体系建设优化:主导质量/投诉/满意度管理规范、流程、指标体系等的制定/优化工作; 4、管理工作实施:主导质量/投诉/满意度管理相关重点工作的执行和相
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4.P公司绩效考核体系存在的问题
4.1忽视企业战略目标
4.2指标设置不合理
4.3考核过程主观性较强
4.4缺乏有效反馈与沟通
4.P公司绩效考核体系存在的问题 4.1忽视企业战略目标 4.2指标设置不合理 4.3考核过程主观性较强 4.4缺乏有效反馈与沟通
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根据各组其公司战略定位、购买土地区位、项目调研策划定位,进行本住宅项目的规划设计,具体如下:

1、户型平面图:2种户型以上(所有户型均列出),对户型进行优势卖点分析。

2、楼栋楼层平面图:2种楼层平面以上(所有楼栋平面均列出),需表达出电梯、走道、楼梯位置。(可以用CAD或手绘)

3、小区总平面图:标注出每个楼栋编号、层数、高度、户型面积等。(可以用CAD或手绘)

4、小区技术经济指标:根据老师提供的表格,进行计算。(需在表格备注列列出计算式)

5、为本小区起名:写出起名的原因。

以上应为8-
根据各组其公司战略定位、购买土地区位、项目调研策划定位,进行本住宅项目的规划设计,具体如下: 1、户型平面图:2种户型以上(所有户型均列出),对户型进行优势卖点分析。 2、楼栋楼层平面图:2种楼层平面以上(所有楼栋平面均列出),需表达出电梯、走道、楼梯位置。(可以用CAD或手绘) 3、小区总平面图:标注出每个楼栋编号、层数、高度、户型面积等。(可以用CAD或手绘) 4、小区技术经济指标:根据老师提供的表格,进行计算。(需在表格备注列列出计算式) 5、为本小区起名:写出起名的原因。 以上应为8-
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ed餐饮公司战略目标、关键业绩指标、制定考核办法、形成绩效考评体系
ed餐饮公司战略目标、关键业绩指标、制定考核办法、形成绩效考评体系
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团购部未来3年生意增长策略规划
1.	愿景
2.	战略规划图
3.	优劣势分析(KISS模型)
4.	分渠道三年规划策略、增长速率、增长速率匹配的业务逻辑和增长逻辑
5.	分渠道的增长策略分析及行动方案——增长指标设定的背后原因?怎么做?如何做?增长的市场在哪里?如何挖掘生意机会?
团购部未来3年生意增长策略规划 1. 愿景 2. 战略规划图 3. 优劣势分析(KISS模型) 4. 分渠道三年规划策略、增长速率、增长速率匹配的业务逻辑和增长逻辑 5. 分渠道的增长策略分析及行动方案——增长指标设定的背后原因?怎么做?如何做?增长的市场在哪里?如何挖掘生意机会?
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长虹美菱是中国重要的电器制造商之一,是一个坚持产品领先、效率驱动和全球经营这三个战略的技术集团,拥有丰富的经验,是可以研究家电行业优秀的对象之一。盈利能力作为企业发展的一个重要指标,可以体现企业管理水平,但长虹美菱存在了一些问题导致其盈利能力不太理想,所以可以有利于对研究其他家电行业的盈利能力有一定的借鉴经验。近年来,国内学者围绕这一主题的研究成果甚丰,比如对其财务、盈利能力进行分析,但是长虹美菱的盈利发展存在一定的不足,还有很多值得研究和分析的问题。
长虹美菱是中国重要的电器制造商之一,是一个坚持产品领先、效率驱动和全球经营这三个战略的技术集团,拥有丰富的经验,是可以研究家电行业优秀的对象之一。盈利能力作为企业发展的一个重要指标,可以体现企业管理水平,但长虹美菱存在了一些问题导致其盈利能力不太理想,所以可以有利于对研究其他家电行业的盈利能力有一定的借鉴经验。近年来,国内学者围绕这一主题的研究成果甚丰,比如对其财务、盈利能力进行分析,但是长虹美菱的盈利发展存在一定的不足,还有很多值得研究和分析的问题。
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通过阅读三大财务报表(资产负债表,利润表,现金流量表),从偿债能力、发展能力、盈利能力、运营能力四大视角出发,运用财务报表分析理论和方法,结合行业背景、宏观政策,用行业分析法观察某一时期目标公司在行业中的水平情况;同时,采用趋势图解法观察不同时间段内目标公司指标的变动情况。以企业层面财务现象为切入点,通过大量的对比分析和趋势分析将分析对象拓展到行业竞争对手,进行行业市场分析,顺藤摸瓜,由浅入深,层层递进分析问题的根源,探究企业未来战略导向以及行业的现实出路。具体内容如下:
1、了解主要会计报表分析的意义、
通过阅读三大财务报表(资产负债表,利润表,现金流量表),从偿债能力、发展能力、盈利能力、运营能力四大视角出发,运用财务报表分析理论和方法,结合行业背景、宏观政策,用行业分析法观察某一时期目标公司在行业中的水平情况;同时,采用趋势图解法观察不同时间段内目标公司指标的变动情况。以企业层面财务现象为切入点,通过大量的对比分析和趋势分析将分析对象拓展到行业竞争对手,进行行业市场分析,顺藤摸瓜,由浅入深,层层递进分析问题的根源,探究企业未来战略导向以及行业的现实出路。具体内容如下: 1、了解主要会计报表分析的意义、
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第一,从高到低绘制一个多级递阶层次结构模型图。层次最高的是战略目标,中间层次是要达成最终目标需要考虑的标准,最低层是达成目标要采用的各种方法、措施、策略等。第二,采用经验判断法或德尔菲法构造判断矩阵。通过比较行指标与列指标,按照不同的重要性评定等级。一般采用标度法,用1到10里的奇数表示因素i与因素j相比的重要程度,而用1到10里的偶数表示因素i与因素j相比的折中值。第三步,层次单排序的标准化。我们需要确保判断矩阵的最大特征向量中的各个元素之和等于1,这个值我们用W表示。改写
第一,从高到低绘制一个多级递阶层次结构模型图。层次最高的是战略目标,中间层次是要达成最终目标需要考虑的标准,最低层是达成目标要采用的各种方法、措施、策略等。第二,采用经验判断法或德尔菲法构造判断矩阵。通过比较行指标与列指标,按照不同的重要性评定等级。一般采用标度法,用1到10里的奇数表示因素i与因素j相比的重要程度,而用1到10里的偶数表示因素i与因素j相比的折中值。第三步,层次单排序的标准化。我们需要确保判断矩阵的最大特征向量中的各个元素之和等于1,这个值我们用W表示。改写
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第一,从高到低绘制一个多级递阶层次结构模型图。层次最高的是战略目标,中间层次是要达成最终目标需要考虑的标准,最低层是达成目标要采用的各种方法、措施、策略等。第二,采用经验判断法或德尔菲法构造判断矩阵。通过比较行指标与列指标,按照不同的重要性评定等级。一般采用标度法,用1到10里的奇数表示因素i与因素j相比的重要程度,而用1到10里的偶数表示因素i与因素j相比的折中值。第三步,层次单排序的标准化。我们需要确保判断矩阵的最大特征向量中的各个元素之和等于1,这个值我们用W表示。改写这一段。
第一,从高到低绘制一个多级递阶层次结构模型图。层次最高的是战略目标,中间层次是要达成最终目标需要考虑的标准,最低层是达成目标要采用的各种方法、措施、策略等。第二,采用经验判断法或德尔菲法构造判断矩阵。通过比较行指标与列指标,按照不同的重要性评定等级。一般采用标度法,用1到10里的奇数表示因素i与因素j相比的重要程度,而用1到10里的偶数表示因素i与因素j相比的折中值。第三步,层次单排序的标准化。我们需要确保判断矩阵的最大特征向量中的各个元素之和等于1,这个值我们用W表示。改写这一段。
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